Моделирование в системе стратегического анализа

Характеристика Ведущая Лидер отрасли. Устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Бизнес имеет большой выбор стратегических вариантов. Позиция является результатом абсолютной монополии или надежно защищенного технологического лидерства Сильная Абсолютного преимущества нет, но бизнес может выбирать свою стратегию независимо от действий конкурентов Заметная благоприятная Равный среди лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся на одном уровне. Бизнес характеризуется относительной безопасностью, есть возможность улучшить свое положение Прочная Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише. Есть возможность долго сохранять такое положение, но нет шансов его улучшить Слабая Слабость связана либо с самим бизнесом, либо с ошибками в менеджменте. Такой бизнес не может выжить самостоятельно Рисунок Матрица Уточненные ст атегии сфо мули ованы в те минах хозяйственных опе аций. п едлагает 24 ст атегии, большинство из которых представляют собой типовые стратегии и их варианты. Базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по следующим параметрам:

6.4. Матрица АДЛ (фирмы Артура Д.Літла)

Характеристика Ведущая Лидер отрасли. Устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Бизнес имеет большой выбор стратегических вариантов. Позиция является результатом абсолютной монополии или надежно защищенного технологического лидерства Сильная Абсолютного преимущества нет, но бизнес может выбирать свою стратегию независимо от действий конкурентов Заметная благоприятная Равный среди лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся на одном уровне.

одиночного бизнеса, матричный анализ диверсифицированной компании, разработка .. Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области.

Цели и основные этапы портфельного анализа. Портфельный анализ — это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса , принадлежащих одному владельцу. Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

40. Матрица стратегических условий ( . )

Проникновение на рынок . Отказ от производства Следует отметить, что матрица фирмы" ." особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли.

Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие"оживление" отрасли. Механическое следование модели не позволяет учесть такие возможные изменения.

Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц (модель ADL-LC) Эталонные стратегии, применяемые в матрице Артур Д. Литтл / LC.

в году. В ее основу были включены 2 показателя: Правильно определив значение данных показателей, вы можете выбрать соответствующую стратегию развития своего продукта. В модели предусмотрено 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли. Стадия становления отрасли Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен.

Потенциал роста рынка высок. Стадия роста отрасли Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума.

12. Анализ и управление портфелем компании

Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования , дать им по-возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации , который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев [17]. Согласно концепции жизненного цикла отрасли , которой придерживаются специалисты , она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других.

Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: Хотя иногда называется еще одна позиция шестая — нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Положение бизнеса определяется в результате его позиции консалтинговая компания Артур Д. Литтл (Arthur D. Little). 3. Размер матрицы. 2x2. 3x3.

Нижний Новгород Анализ эволюции зарубежных подходов к стратегическому, в том числе финансовому, планированию позволяет сделать вывод о том, что для реализации концепций стратегического планирования зарубежными учеными широко используется матричный метод, позволяющий создавать настоящий и будущий желаемый образ организации. В настоящее время наиболее известными стратегическими моделями, применение которых возможно для формирования финансовой стратегии являются матрица финансовых стратегий Франшона и Романе и концепция стратегического управления Литтла [1, 2, 4 и др.

Указанные модели основываются на разных концептуальных и методологических подходах, собственных системах оценочных показателей, имеют как отрицательные, так и положительные стороны. Популярность данной финансовой модели объясняется ее достаточной эффективностью, о чем свидетельствует практика применения матрицы в зарубежных фирмах и на отечественных предприятиях. Матрица способствует генерированию достаточного объективного и информативного заключения о финансовом состоянии компании и перспективах ее развития.

Матрица финансовых стратегий представляет стратегическую модель, использующую три основополагающих категории финансового менеджмента:

Матрица фирмы Артур Д. Литтл

Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера.

Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса . Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из девяти в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл.

Эта модель представляет себой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Появление модели явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в своё время специалистами консалтинговой компании .

Также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Представленные факты стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объёма производства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества — низкие издержки производства — поставлен в однозначное соответствие с объёмом производства продукции, а, следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объём. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объёмов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объёма производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса.

Предложенная модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к году подход использовался более чем в организациях. В конце х годов отмечалось, что концепция становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. По прошествии более тридцати лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что оптимизм, с которым воспринималось использование модели в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушённостью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется потребляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает порождается в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Матрица фирмы « . »

Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты , она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других.

Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:

Сегментированный бизнес; Разнообразные рынки; Нет преимущества от В матрице же А.Д. Литтл первая переменная - конкурентная позиция.

Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора жизненный цикл отрасли и положение по отношению к конкурентам. Базовая концепция модели состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным.

Сбалансированный портфель имеет следующие особенности: Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: Этот граф опирается на два параметра - показатель , выраженный в процентах, и уровень реинвестиций. По оси в модели откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х - конкурентное положение вида бизнеса. Фазы жизненного цикла ось : Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего происходит остановка роста. Прибыль достигает максимального уровня и приобретает тенденцию к снижению.

Падение спроса, уменьшение конкуренции, снижение ассортимента, прибыли снижаются все параметры сходят к 0.

5. Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица БКГ.

Матрица жизненного цикла Матрица жизненного цикла характеризует, как предприятия диверсифицированной фирмы распределяются с учетом стадий жизненного цикла отрасли. Матрица привлекательность отрасли — сильные стороны предприятия в концептуальном и методологическом плане превосходит матрицу рост — доля из четырех ячеек главным образом потому, что она предусматривает анализ более широкого круга стратегически важных факторов. Матрица жизненного цикла продуктов Например, если учесть стадии жизненного цикла системы четыре стадии — рождение, рост, зрелость, старость , занимающейся коммерческой деятельностью , и конкурентную позицию товара на рынке пять ситуаций — слабая, прочная, заметная, сильная, ведущая , то получим набор возможных ситуаций, отображаемых матрицей в 20 ячеек.

Такая размерность прогнозируемых ситуаций приводит к принципиально неустранимой неопределенности. Матрица используется следующим образом. Порядок работы с матрицей проходит следующую последовательность предпринимаемых шагов [ .

Самыми популярными портфельными матрицами являются: 1) матрица 3) матрица жизненного цикла, разработанная компанией Arthur Inc., Позиция бизнеса в матрице предполагает стратегический курс действий.

Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора жизненный цикл отрасли и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности.

Именно это и являются основой товарной политики предприятия. Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования.

1.2 Стратегии роста И Ансоффа